داستان‌های هم‌آفرینی

سال‌ها آموخته‌ایم تلاش برای توضیح مفهوم هم‌آفرینی می‌تواند بسیار چالش‌برانگیز باشد. بهتر است از طریق مثال نشان دهیم چه‌کاری می‌تواند انجام دهد. برای این هدف، مجموعه‌ای از کاراکترها را انتخاب کرده‌ایم تا هم‌آفرینی را در سرتاسر این کتاب نشان دهیم یا با هر یک از این موارد به‌طور نزدیک کارکرده یا از آن‌ها الهام گرفته‌ایم. مجموعه کاراکترها عبارت‌اند از گروه الیاد[1] و برنامه‌ی آن‌ها آیلید+دیزاین[2]، شرکت گروه نَوهیِر[3]، یولب[4] و طرح‌های تئوری یو[5]، موسسه پرزنسینگ[6]، برایان و بیچ[7]، موسسه‌ی امور فرهنگی آی‏سی‏آ[8]، هنرمندان اجتماعی و کنفرانس ایجاد اجتماعات خلاق، دانشگاه استنفورد، ایدئو، کارخانه‌ی طراحی آلتو[9] و همکاران ما در مدرسه‌ی طراحی دانشگاه پلی‌تکنیک هنگ‏کنگ[10]. این کتاب تنها نتیجه کارهای فوق‌العاده آن‌ها، روابطی که به‌واسطه تحقیق و فراتر از آن برقرار کرده‌ایم و روح هم‌آفرینی که تمام ما از آن نیرو گرفته‌ایم، به وجود آمده است. شاکر و قدردان هستیم.

به لطف کار مثال‌زدنی این افراد و گروه‌ها است که می‌توانیم به این سؤال پاسخ دهیم «چرا هم آفرینی؟» در ادامه، نخستین داستان‌های هم‌آفرینی را بیان می‌کنیم.

آیلید+دیزاین توسط آرون ایدن[11]

راه‌اندازی برنامه‌ی آیلید+دیزاین باهمکارانم یکی از تجربیات هم‌آفرینی آگاهانه‌ی من بود. درواقع، ازآن‌پس بود که به‌طور اختیاری شروع به توسعه فضاهای خلاق مشترک نمودم. در حال حاضر، آیلید+دیزاین در پنجمین سال فعالیت به سر می‌برد و برنامه‌ی تابستانی برای نوجوانان دبیرستانی است که من با باب کول[12] از موسسه مطالعات بین‌المللی میدل باری[13] و سین ریموند [14] از مدرسه یورک[15] به‌طور مشترک آن را پایه‌گذاری کردیم. این برنامه، دو یا سه تیم کوچک از شرکت‌کنندگان را گرد هم می‌آورد و هر یک، یک مربی متعهد و دلسوز دارد. تیم‌ها با کار کردن روی مسائل واقعی که توسط شرکا مطرح می‌شود، به کنکاش نوآوری اجتماعی و تفکر طراحی می‌پردازند. برنامه‌ی میان‌وقت برای برگزاری کارگاه‌های تجربی پیرامون مهارت‌های هم‌آفرینی مربوطه و زمان کار بر روی مسئله، موازنه برقرار می‌سازد و فضای تیم و فضای گروه را به‌هم‌بافته تا شبکه‌ای از هم‌آفرینی در مقیاس‌های متعدد و چندگانه شکل گیرد.

یک جنبه منحصربه‌فرد محیط خلاقیت مشترک و ویژگی که اغلب جای آن در زندگی‌های حرفه‌ای ما خالی است، شناخت صریح اهمیت امنیت ابراز نظر و تکرار ایده‌ها است، صرف‌نظر از اینکه چه منشأیی دارند. این به اعتقاد من یکی از مهم‌ترین جنبه‌های هم‌آفرینی است: تمایل به آسیب‌پذیر بودن و بازی با ایده‌ها هراندازه هم که احمقانه به نظر برسند، بدون ترس از قضاوت شدن. زبان تفکر طراحی نظیر بله (به‌جای نه، اما…) و چطور می‌توان؟ کمک می‌کند خلاقیت جریان داشته و سپر محافظی در برابر به خود گرفتن نظرات ایجاد شود.

ویژگی مهم دیگری که در اکثر محیط‌های کاری که پیش‌تر در آن قرار داشتم ندیده بودم اما بسیار حائز اهمیت است، شناخت صریح این موضوع بود که فرآیند به‌اندازه محتوا مهم است. به‌عبارت‌دیگر، نحوه‌ی بحث در مورد امور به‌اندازه آن‌چه در مورد آن بحث می‌شود اهمیت دارد و تمایل به فکر کردن در مورد فرآیند و تغییر آن در هرلحظه مشخص، برای نتایج با کیفیت[KM1]  به‌اندازه‌ی بحث کردن در مورد اینکه نتایج باید چه باشد اهمیت دارد. برای مثال، زمانی که ایده‌ها در مورد نحوه‌ی تحقق یک هدف ارائه می‌شوند، افراد در تلاش برای ارزیابی هر نظری که مطرح[KM2]  می‌شود، می‌توانند اینگونه سخن بگوید:” آیا می‌توانیم تمام ایده‌ها را پیش از ارزیابی آن‌ها بیرون بکشیم، سپس اطمینان یابیم به ایده‌های باقی‌مانده که گاهی اوقات به‌شدت خلاق جلوه می‌کنند برسیم؟” و به همین منوال و صراحتاً! برای انجام ندادن این کار باید دلایلی داشت.

درنهایت (ازآنجاکه فهرست می‌تواند ادامه یابد، گرچه نه به‌طور جامع)، عمداً و مرتب به این سؤال گریز می‌زدیم که چرا به آن‌چه در حال ساختن آن هستیم مشغولیم. زمانی که قرار بود تصمیم بگیریم چطور به برنامه شکل دهیم، سعی می‌کردیم به یاد بیاوریم گزینه را نه‌تنها بر اساس آن‌چه سعی داشتیم بسازیم، بلکه بر اساس اینکه چرا سعی داشتیم آن را بسازیم در ذهن داشته باشیم.

 سؤال چرا تنها برحسب اینکه چرا مشتریان ما آن را می‌خواهند یا از آن بهره‌مند می‌شوند نبود؛ بلکه بر این اساس بود که چرا ما می‌خواستیم در جهان وجود داشته باشد. چرا ما آنجا بودیم؟ به چه چیز اهمیت می‌دادیم؟ اغلب در فضای کسب‌وکار، این درک وجود دارد که ما زندگی شخصی را در خانه می‌گذاریم و به محل کار می‌آییم. درحالی‌که جنبه‌های زیادی از زندگی شخصی ما وجود دارد که نقشی در ارتقای کارهای ما ندارند. دلیل اینکه چرا ما برخی کارها را انجام می‌دهیم شخصی است. اگر این مورد را از تصویر حذف کنیم و تنها به چرایی مشتری یا کسب‌وکاری که برای آن کار می‌کنیم بپردازیم، مانع بزرگ‌ترین منبع انگیزه و خلاقیت خواهیم شد. ازاین‌رو، صراحتاً به چراهای فردی خود پرداختیم تا بتوانیم تصمیمات جمعی بگیریم. در انجام این مهم، معمولاً به انگیزه‌ی فردی خود رجوع کرده، ارتباط و شناخت خود از یکدیگر را تقویت می‌کردیم و کیفیت برونداد خود را ارتقا می‌دادیم.

تا به امروز، در پشتیبانی از دیگران در ساختن محیط‌های خلاقیت مشترک، ابتدا از وجود یا خلق این ویژگی‌ها اطمینان می‌یابیم:

• داشتن افراد درست در اتاق، برای تضمین خودمختاری کافی،

–  احساس امنیت برای ابراز تمام ایده‌ها و زبانی مشترک در خدمت آن هدف،

  –   درک صریح این مهم که فرآیند به‌اندازه‌ی محتوا اهمیت دارد و به همان اندازه مورد بحث و پیشرفت قرار می‌گیرد،

  –  و درنهایت اینکه همه‌ی افرادی که در آنجا هستند می‌دانند چرا هر روز حضور می‌یابند و از آمدن به آن بنیاد برای شکل دادن به درک و شناخت از یکدیگر و چرا مشترکی که می‌توانیم بروندادهای خود را با توجه به آن در هر مرحله از توسعه تقویت نماییم احساس پشتیبانی می‌کنند.

با این فرهنگ مشارکت که به آن‌چه انجام می‌دهیم نفوذ کرده است، آیلید+دیزاین هرسال بهتر می‌شود و فرقی ندارد که چه کسی بدان می‌پیوندد.

هدف

از طریق برنامه‌ی آیلید+دیزاین در مدرسه سبز[16] در بالی اندونزی بود که با ایرون ایدن[17] ملاقات کردیم، شروع رابطه‌ای که چشمان ما را به قدرت هم‌آفرینی در یادگیری باز کرد. ایرون از هم‌آفرینی برای متحول ساختن آموزشی که ما با آن آشنا هستیم بهره می‌گیرد. روشی برای تغییر از فرمان و کنترل به آموزش خودهدایت شده[18] است. حرکتی که در آن والدین و معلمان با کودکان مشارکت دارند تا به‌طور جمعی رؤیاپردازی کرده و به رؤیاهای خود تحقق بخشند.

در زمینه‌های آموزشی، هم‌آفرینی می‌تواند فرآیندهای یادگیری را متحول سازد اما درعین‌حال می‌تواند نوآوری اجتماعی را نیز برانگیزد. ما هم جزیی از این فرآیند در مدرسه سبز شدیم و دانشجویان طراحی خود را از هنگ‏کنگ آوردیم که با دانش‌آموزان مقاطع ک-12 بر روی پروژه‌های کارآفرینی اجتماعی در سرتاسر اندونزی کار کنند. به تیم‌ها کمک کردیم سطل‌های زباله را از نو طراحی کنند، به مسئله جنگل‌زدایی و آلودگی که در اثر کشت روغن نخل پدید آمده است بپردازند، یک اپلیکیشن موبایل برای اتوبوس مدرسه که با سوخت زیستی کار می‌کند بسازند و غیره. دانش‌آموزان می‌توانستند ظرفیت‌ها و مهارت‌های موردنیاز برای کارآفرین بودن را یاد بگیرند و درعین‌حال بر روی مسائل جهان واقعی کار کنند. اجتماعات هم از نتایج تلاش‌ها و اقدامات آن‌ها بهره‌مند می‌شدند. این‌یک سناریو برد-برد بود.

در مقیاس بزرگ‌تر، «آی‏سی‏آ» به مدت چند دهه به شیوه‌ی هم‌آفرینی بر روی برخی از مبرم‌ترین چالش‌هایی که در سرتاسر جهان مردم با آن مواجه بودند، کار می‌کرد. نشریه‌ی آن‌ها تحت عنوان «بادها و موج‌ها[19]»، هرسال بر روی چند مورد مطالعاتی کارکرده و نشان می‌دهد چطور هم‌آفرینی می‌تواند در پروژه‌های توسعه‌ی اجتماع و تغییر سازمانی، تحول برانگیز باشد. تنها در سال 2016 آی‏سی‏آ نپال یک مرکز خدمات معلولین جدید را در کاتماندو[20] بسازد تا جایگزین تأسیساتی شود که در اثر زلزله تخریب ‌شده بود. در شیلی، آی‏سی‏آ برنامه‌هایی برای رهبران و سازمان‌ها توسعه داده است که با معلولین کار کنند، ازجمله مدرسه‌ای برای رهبران شرکت‌کننده که برای هم‌آفرینی ظرفیت‌سازی می‌کنند. در پرو، یک پروژه‌ی توسعه اجتماع در دست است که یک سیستم اقتصادی کاملاً جدید در کوهستان‌ها را به شیوه هم‌آفرینی پیاده کرده‌اند.

کار «آی‏سی‏آ» با اجتماعات توسط کسب‌وکاری دنبال شد که فناوری مشارکت شهروندی[21] را طراحی کردند، یک مجموعه آموزشی که به رهبران و تسهیل‌گران، روش‌های «آی‏سی‏آ» را آموزش می‌دهد. زمانی که نخستین بار با لاری فیلبروک[22]، کسی که آموزش شهروندی (تی‏اَپی)در آی‏سی‏آ تایوان را اداره می‌کند، ملاقات داشتیم، به‌سرعت متوجه شدیم روش‌های آن‌ها با روش‌هایی که ما در طرح ابتکاری هم‌آفرینی توسعه داده‌ایم، یعنی برنامه‌ی پژوهشی ما در مدرسه طراحی، شباهت نزدیکی [KM3] وجود دارد. تی‏اَپی همان هم‌آفرینی است، البته از چشم‌انداز تغییر سازمانی نه از چشم‌انداز طراحی.

آی‏سی‏آ به کار با اجتماعات و سازمان‌ها برای ظرفیت‌سازی هم‌آفرینی ادامه می‌دهد و تسهیل‌گران آن‌ها در پشت‌صحنه بسیاری از پروژه‌های نوآوری اجتماعی سازمان مردم نهاد[23] و سازمان ملل، فعالیت می‌کنند. کار آن‌ها نشان می‌دهد چطور هم‌آفرینی، اجتماعات و سازمان‌ها را توانمند می‌سازد که به عوامل تغییر اجتماعی بدل شوند.

نقش هم‌آفرینی در تغییر اجتماعی زمانی مشهودتر شد که نخستین بار آن را در کنفرانس ساختن اجتماعات خلاق درکولکوئت[24]، جورجیا در سال 2017 تجربه کردم. کولکوئت یک شهرستان کوچک است که به داشتن بادام، نقاشی‌های دیواری و تئاتر فولکلور معروف است. این شهرستان به علت رکود اقتصادی کاملاً فلج شده بود اما هنر آن را نجات داد.

ریچارد گیِر[25]، خالق استوری بریج[26]، به دعوت یکی از اعضای بسیار فعال اجتماع به نام جوی جینکز[27] به کولکوئت آمد. آن‌ها باهم وام وقف هنر را دریافت کردند و از آن برای کمک به رشد یک اجتماع هنری منحصربه‌فرد بهره گرفتند. در سرتاسر کولکوئت، نقاشی‌های دیواری زیبایی از زندگی کشاورزی به چشم می‌خورد و هرسال، هزاران نفر از جورجیا و فلوریدا به آنجا سفر می‌کنند تا اجرای سوامپ گریوی[28] را ببینند. سوامپ گریوی، نمایشی است که کاملاً توسط اجتماع محلی به‌طور مشترک خلق‌شده و بازی می‌شود. به کمک این نمایش، صدای آن‌ها شنیده می‌شود، اجتماع ترغیب می‌شود داستان‌های خود را بنویسند و صاحب آن‌ها باشند. استوری بریج از این ریشه‌های به‌ظاهر ساده رشد کرد و به یک تکنیک توانمندسازی اجتماع بدل شد و می‌توان از این تکنیک مؤثر در سازمان‌ها برای ساختن و نمایش فرهنگ هم بهره برد.

کنفرانس ساختن اجتماعات خلاق، رویدادی سه‌روزه است که در این مدت، سوامپ گریوی هم اجرا می‌شود. در آنجا، استوری بریج یکی از دو چارچوبی است که مردم تجربه کرده و از آن یاد می‌گیرند تا بتوانند به عوامل تغییر اجتماعی تبدیل شوند. چارچوب دیگر، هنرمندی اجتماعی است، رویکردی که توسط جان هوستون[29] طراحی‌شده است. هنرمندی اجتماعی، مدلی از خودآگاهی و روش‌شناسی برای ظرفیت‌سازی برای رهبری خلاق است و چندین تکنیک مفید دارد که کمی جلوتر توضیح داده خواهد شد. در بی‏سی‏سی‏سی[30] جان ساندرس[31] یک مربی آ سی آ و هنرمندی اجتماعی، کارگاه و مجموعه‌های تعلیم مربی برای افراد علاقه‌مند به یادگیری، برگزار می‌کند. هنرمندی اجتماعی به‌خودی‌خود هم‌آفرینی نیست اما ظرفیت‌هایی که از طریق آن توسعه می‌یابند، رهبری هم‌آفرینی را پشتیبانی می‌کند.

بی‏سی‏سی‏سی 2017 یک هفته بعد از انتخابات ریاست جمهوری آمریکا برگزار شد و بسیاری از شرکت‌کنندگان مستقیماً از راهپیمایی زنان در واشنگتن آمده بودند. آن‌ها شیفته استوری بریج و هنر اجتماعی[32] شدند که چطور می‌توانند آن‌ها را به عوامل تغییر تبدیل کنند. ابزارها و روش‌ها را یاد گرفتند و بلافاصله در راستای این هدف، به هم‌آفرینی موفق شدند. لحظه‌ی خاصی بود که هیچ‌وقت فراموش نمی‌کنم، زیرا خود را در میان جنبش حقوق مدنی که به‌تازگی در حال شکل‌گیری بود یافتم. هوای آنجا پر بود از شور و تعهد و همه شرکت‌کنندگان، از هم‌آفرینی به‌عنوان وسیله نقلیه‌ای برای آینده جدید یاد می‌کردند.

تفاوت هم‌آفرینی[KM4] 

این قاب‌ها، این واقعیت را نشان می‌دهد که چیز خاصی در مورد هم‌آفرینی وجود دارد که آن را متمایز می‌سازد. هر زمان کسی از من می‌پرسد هم‌آفرینی چیست، با تداعی خاطره‌ای که اکثر ما آن را داریم پاسخ می‌دهم«به زمانی برگردید که با چند نفر دیگر روی یک چالش کار می‌کردید و درنهایت یک پیشرفت جمعی داشتید. چطور تجربه‌ای بود؟» سپس، جست‌وجو می‌کنم «چه چیز آن لحظه را آن‌قدر خاص ساخت.» «چه چیز آن را ممکن ساخت؟ و در کل، چه تفاوتی با دیگر تلاش‌های مشارکتی داشت؟» این سؤالات، برخی از خصیصه‌های کلیدی تجربیات پیشرفت را فاش می‌سازد.

رایج‌ترین مورد در میان پاسخ‌ها، حس توان‌افزایی و تکمیل شدن آن با اعتماد و اعتبار است. دوم، افراد احساس می‌کردند جزیی از یک کل بزرگ‌تر از خود بودند و کاری که در حال انجام آن بودند اهمیت داشت. این حس به آن‌ها انگیزه‌ای قوی برای پیش بردن امور می‌داد. درنهایت، افراد در مورد ظهور گفتند؛ یعنی این حس که ایده‌ها یا راه‌حل‌های جدید ناگهان جرقه می‌زنند. ظهور اغلب با حس تعجبی لذت‌بخش همراه می‌شود. همان لحظه‌ی یافتم یافتم پس از کشف تازگی‌ها.

اگر این بیانیه‌ها را به‌دقت ارزیابی کنید متوجه می‌شوید که اکثر آن‌ها احساسی هستند. به‌ندرت ممکن است کسی در پاسخ به این سؤالات، در مورد کیفیت نتیجه نظر دهد. آن‌ها بر کیفیت تجربه‌ای که منجر به نتایج فوق‌العاده می‌شود تمرکز می‌کنند. تیم ما خوشبختانه توانست شاهد و شرکت‌کننده در هم‌آفرینی در زمینه‌های مختلف باشد. درواقع، مشارکت در تجربیاتی نظیر مثال‌های همکاران ما بود که جست‌وجو و کنجکاوی ما را برانگیخت. با جزیی از فرآیند بودن، متوجه شدیم جنبه‌های تجربی خلاقیت جمعی، کلید واقعی پیشرفت‌ها هستند. ازاین‌رو، جست‌وجوی خود از نحوه‌ی‌ طراحی چنین لحظاتی را آغاز کردیم.

احتمالاً بسیاری از خوانندگان این کتاب هم متوجه خواهند شد که ما زمانی از اصطلاح هم‌آفرینی استفاده کردیم که آن را به‌طور عمیق تجربه کردیم و متوجه شدیم چطور رخ می‌دهد. اصطلاحاتی که ما استفاده می‌کنیم روش ما برای تعریف و به اشتراک‌گذاری فرآیند تقویت هوش جمعی و سپس استفاده از پتانسیل آن هوش جمعی است. ایده‌های ما کاملاً ناب و جدید نیستند بلکه جزیی از یک‌روند در حال رشد هستند. در نسخه‌ی نقد و بررسی کسب‌وکار هاروارد مربوط به ماه سپتامبر، آنتونی اسکات[33] معتقد است «جهان کسب‌وکار در حال تغییر از عصر سوم نوآوری (تحت تأثیر سرمایه خطرپذیر) به عصر چهارم (تحت تأثیر کاتالیزورهای سازمانی در شرکت‌های بزرگ) است.»

 این مقاله، تصویر بسیار جالبی برای شرکت‌های جا افتاده ترسیم می‌کند؛ زیرا نشان می‌دهد می‌توانیم با فرآیندهای خلاق داخلی، خلاقیت، نوآوری و درنتیجه سود بیشتری را آزاد سازیم. نحوه‌ی‌ انجام این کار، موضوع جالبی است و مشاورانی چون دیلویت بین[34] و شرکت ایدئو و سایرین وارد شرکت‌ها شده و به ساختاردهی مجدد یا خلق محیطی سودمند برای خلاقیت داخلی، کمک می‌کنند.

شرکت فیلم‌های پویانمایی پیکسار[35]، مثالی از خلاقیت جمعی است. پیکسار بر مبنای پیش‌فرض هم‌آفرینی تأسیس شد. مؤسسان آن به‌خوبی کار ایجاد و حفظ محیطی که پیوسته نمایش‌های خلاق تولید می‌کند را پیش برده‌اند. اگر خلاقیت را یک فرکانس تصور کنیم، همان‌طور که نیک یودال[36] اظهار می‌کند، آنگاه می‌توان گفت پیکسار فرکانس عملکرد سازمان آن‌ها را بهینه می‌سازد. استعاره فرکانس برای خلاقیت جالب است زیرا نشان می‌دهد می‌توانیم خود و تیم‌های خود را با آن تنظیم کنیم. نمایش بهینه خلاقیت جمعی را می‌توانیم هم‌آفرینی هم‌نوا بنامیم. طنین یا همان هم‌نوایی که در فصل 12 در مورد آن توضیح خواهیم داد، هماهنگ‌سازی سه فرکانس یا عناصر هم‌آفرینی است. زمانی که طراحی یک تجربه، تسهیل آن و توسعه‌ی استعداد با یکدیگر هماهنگ می‌شوند (یکدیگر را به‌طور کامل تقویت می‌کنند)، آن‌گاه بزرگی دامنه (پتانسیل خلاق) افزایش می‌یابد. پیکسار یکی از اندک سازمان‌هایی است که این حالت را جزیی از محیط کاری روزانه خود ساخته است، مثالی که باید در عمل آن را زندگی کرد.

اکثر سازمان‌ها مدل‌سازمانی خود نظیر پیکسار را ندارند. سازمان‌های بزرگ اغلب سیستم‌هایی قوی هستند که سعی می‌کنند حداکثر قابلیت پیش‌بینی، کارآمدی و قابلیت اطمینان را داشته باشند. موفقیت در این زمینه‌ها بیش از صرفاً یک فرآیند خوب با نتایج نوآور را می‌طلبد. باید داستانی خوب برای برقراری ارتباط با کاربران احتمالی و پشت سر گذاشتن لختی و رکود سازمانی که اغلب مانع طرح‌های تغییر می‌شود داشت. روایت‌های قوی، به سهامداران رسیده و آن‌ها را درگیر ساخته و میل به کار بستن روش‌های جدید را تسهیل می‌کند. تیم براون، یکی از مؤسسان مشترک ایدئو در مورد قدرت داستان توضیح می‌دهد.

تجربه‌ای که طی زمان رخ می‌دهد، شرکت‌کنندگان را درگیر می‌سازد و به آن‌ها امکان می‌دهد داستان خود را نقل کنند، دو مورد از بزرگ‌ترین موانع در مسیر هر ایده جدید را حل‌وفصل خواهد کرد: جلب موافقت و پذیرش آن ایده درون خود سازمان و سپس عرضه‌ی آن به جهان.

براون بر این واقعیت تأکید دارد که سطح بالای مشارکت (که در اثر داستان مدنظر خلق می‌شود) و توانمندسازی متقابل، محرک‌های ضروری برای نوآوری سازمانی هستند. این‌ها هر دو نتیجه هم‌آفرینی هستند و درواقع ما فرآیندی را هم‌آفرینی نمی‌دانیم مگر آن‌که این ابعاد تجربی را دربرگیرند. هم‌آفرینی، وسیله‌ای برای ساختن تیم‌های توانمند و خلاق با ظرفیت نوآوری‌های چشمگیری است که با اکوسیستم گسترده‌تر ارتباط برقرار کرده و تغییر را برانگیزند.

هم‌آفرینی می‌تواند فرآیندی باشد که توسط یک مشاور بیرونی هدایت می‌شود و همچنین می‌تواند جزء جدایی‏ناپذیر فرهنگ نوآوری باشد. یکی از نقل‌قول‌های موردعلاقه‌ی ما این است « فرهنگ برای صبحانه خود استراتژی می‌خورد». این نقل‌قول یک بازی بر روی سوء تفاهمی است که در مورد رابطه میان فرهنگ و استراتژی وجود دارد. فرهنگ عبارت است از مجموعه‌ی گسترده‌ای از روابط، اعتقادات، رفتارها و مصنوعات (محصولات یا نمایش‌های ملموس) که در میان گروهی از مردم مشترک است. در سازمان‌ها، فرهنگ سنگ بنایی است که بقیه‌ی موارد بر پایه‌ی آن بنا می‌شوند. استراتژی می‌تواند یک چشم‌انداز مجاب‌کننده و روشی برای اجرایی کردن آن باشد اما استراتژی همیشه در رابطه با فرهنگ بزرگ‌تر رخ می‌دهد. همان‌طور که نیک یودال در «سوار بر ترن هوایی خلاق[37]» اشاره می‌کند «یک چالش معمول این است که استراتژی‌ها در ترجمه از دست می‌روند، زیرا تنها از طریق فیلترهای فرهنگی دیرینه قابل‌درک و دیده شدن هستند.» به‌علاوه، «اکثر استراتژی‌ها از فرهنگ غالب و حاکم سربرمی آورند و در انجام این مهم، دیدگاه‌ها و الگوهای خودمحدودکننده خود را تکرار می‌کنند». ازاین‌رو، درحالی‌که توجه و منابع زیادی به توسعه و طراحی یک استراتژی جدید اختصاص داده می‌شود، تناقضی وجود دارد: اینکه فرهنگ‌های نوآوری تنها منبع مزیت رقابتی صحیح و پایدار هستند. ازاین‌رو، استراتژی‌های پیشرفت از اکولوژی تیم‌های خلاق پدیدار شده و از طریق فرهنگ‌های نوآوری متولد می‌شوند.

محاط کردن هم‌آفرینی به‌عنوان روشی برای کار کردن درون سازمان، روشی مؤثر برای تثبیت اکولوژی تیم‌های خلاق موردنیاز برای مزیت رقابتی است. کتاب معروف فردریک لالوکس[38] تحت عنوان « اختراع دوباره سازمان‌ها»، مخصوصاً در مورد این نکته صحبت می‌کند. رویکرد او، هم‌آفرینی است و مؤید استدلال ما است که هم‌نوایی را وجه تمایز اصلی در طرح‌های نوآوری استراتژیک می‌دانیم.

کتاب چارمر و کوفر[39] تحت عنوان «رهبری از آینده نوظهور[40]»، حاوی مثال‌های متعدد از تحول سازمانی و نوآوری‌های استراتژیک ناشی از به کار بستن چارچوب نظریه‌ی یو، به‌خودی‌خود یک فرآیند هم‌آفرینی است. در این میان، پروژه آیدس[41] اندونزی که منجر به شکل جدیدی از حکمرانی توسط بوپاتی سویوتو[42] شد؛ طرح توسعه مشارکتی برونکس[43] که گفت‌وگوی فراگیر چند سهام‌دار برای تحریک توسعه را به کار می‌بندد و طرحی به نام بهزیستی جهانی و کارگاه‏‏جی ان اچ[44] که هدف آن‌ها ارتقا بهزیستی در سطح جهان است، چند نمونه مثال‌زدنی هستند. هر یک از این موارد، یک نوآوری استراتژیک بود که لازمه‌ی آن‌ها دست کشیدن از مدل‌های موجود و هم‌آفرینی روش‌های کاملاً جدید پرداختن به چالش‌ها بود.

---

[1] Eliad Group

[2] iLead+Design

[3] nowhere group ltd

[4] U.Lab

[5] Theory U

[6] Presencing

[7] Brains on the Beach (BoB)

[8] (ICA) International Compliance Association

[9] Aalto-Tongji

[10] The Hong Kong Polytechnic University (PolyU)

[11] Aaron Eden

[12] Bob Cole

[13] Middlebury

[14] Sean Reymond

[15] York School

[16] Green School

[17] Aaron Eden

[18] self-directed education

[19] Winds & Waves

[20] Kathmandu

[21] TOP

[22] Larry Philbrook

[23] NGO

[24] 2017 Building Creative Communities conference in Colquitt, Georgia

[25] Richard Geer

[26] Story Bridge

[27] Joy Jinks

[28] Swamp Gravy

[29] Jean Houston

[30] Baltimore City Community College / BCCC Home

[31] Jan Sanders

[32] Social Artistry

[33] Anthony Scott

[34] Deloitte, Bain 

[35] PIXAR

[36] Nick Udall

[37] Riding the Creative Rollercoaster

[38] Frederic Laloux

[39] Scharmer and Kaufer

[40] Leading from the Emerging Future

[41] IDEAS

[42] Bupati Suyoto

[43] Bronx (BCDI)

[44] Gross National Happiness Index – Sustainable Developmen)GNH)